Статьи

Управление сложностью, как альтернативный подход к созданию стратегии и сбалансированной системы показателей

Александр Мартынов

Властная вертикаль – тяжкое бремя любого руководителя. Менеджеры обычно трудятся честно и много, проблема не в них, а в громоздкой и дорогостоящей модели управления с ее переизбытком начальников. При типичной иерархической системе управления выше вероятность пагубных решений, влекущих за собой тяжелые последствия. Чем важнее решение, тем меньше тех, кто может выступить с критикой его автора, когда власть неоспорима, опасность ошибки особенно велика. Уход от жестких административных форм управления делает организацию другой во всех отношениях. Организации сложные явления и управление ими трудное дело. Труднее прогнозировать развитие событий, поскольку сложные системы ведут себя непредсказуемо. Труднее понять суть происходящего, поскольку нынешний уровень сложности часто превышает наши когнитивные способности. И труднее планировать свои действия, поскольку нельзя судить о том, как сложная система проявит себя в будущем на основании анализа прошлого.

Аналитические инструменты, как правило, предполагают два допущения, не совместимых со сложными системами. Во-первых, что явление изучается и анализируется независимо от других. Во-вторых, предполагается, что на целое можно экстраполировать средние значения.

В бизнесе проблемы начинаются, когда компании пытаются предсказать поведение потребителей на основании среднестатистических данных.

В реальной жизни нам мешают всего два глобальных ограничения. Наши ресурсы всегда ограничены, а точные последствия наших действий не всегда очевидны. Соответственно, решение любых проблем невозможно без двух фундаментальных предпосылок: мы должны знать, что для нас действительно важно, и мы должны представлять себе причинно-следственные связи между действиями и их последствиями. Удивительно, но в большинстве популярных управленческих концепций и инструментов отсутствуют обе предпосылки!

Предлагаемый метод предназначен для менеджеров — людей, профессионально управляющих сложными системами. Задача — предложить инструменты управления сложностью, компенсирующие природную неспособность восприятия таких систем. Несмотря на концептуальное сходство, до сих пор еще ни разу эти инструменты не были собраны. Тщательный отбор публикаций привел к неожиданному открытию: независимо друг от друга целый ряд авторов описывает очень похожий прикладной инструментарий. При этом сами авторы специализируются в таких несхожих областях, как управление знаниями и интеллектуальным капиталом, разработка стратегии, разработка новых продуктов, управление качеством, организационный дизайн, стратегическое управление ресурсами компании, управление изменениями и т.д. Общими являются три важнейшие характеристики, которые предполагают, что каждый инструмент:

  1. использует матричное представление сложной информации для визуализации нелинейных зависимостей и управления сложными нелинейными системами;
  2. обеспечивает результативную групповую работу, мобилизуя интеллектуальный капитал компании;
  3. является невероятно эффективным средством управления корпоративными знаниями.

Четвертая важная характеристика — это применение научных методов сбора, обработки и измерения нечеткой и неточной информации. Не во всех текстах наших авторов эти методы упоминаются в явном виде, но без них все описанные инструменты будут бесполезными.

Существуют два альтернативных способа: графы и матрицы. Принципиальное отличие матриц и графов от таблиц и графиков в том, что они позволяют производить математические операции над составляющими их элементами, используя компьютерные средства, причем это справедливо не только для количественных, но и для качественных данных.

Как у многих мощных концепций, у идеи управления сложностью с помощью матричных представлений нет единого автора. Данный подход давно применяется в естественных и инженерных науках и гораздо реже — в гуманитарных. В технике его используют конструкторы сложных механических систем. Что касается управленческой практики, то исторически все началось в сфере менеджмента качества. Японские инженеры и ученые несколько десятилетий оставались единственными, кто воспринял идею Джозефа Джурана о двойственной природе качества. Производственное качество (понимаемое как соответствие спецификациям и отсутствие брака) само по себе не гарантирует качества потребительского, т.е. степени удовлетворения потребностей. Джуран также первым указал, что описание потребностей и производственные характеристики продукта — это два разных языка и разработчику нужен инструмент корректного перевода с языка потребителя на внутренний язык организации. Принципиальная невозможность взаимно-однозначного перевода порождает нелинейность, следовательно, необходимы инструменты управления сложностью. В начале 1960-х гг. появилась методология, известная  под аббревиатурой QFD. В самом общем виде суть QFD — это и есть транслирование потребностей потребителя в производственные характеристики продукта. Успех применения QFD для разработки новых продуктов, привел к мысли о возможности ее использования для создания не только внешних, но и внутренних продуктов компании, каковыми являются корпоративная стратегия, организационная структура, системы измерения показателей и т.д. Первыми по понятным причинам были те же японцы. Один из создателей QFD профессор Ёдзи Акао еще в середине 1960-х гг. разработал на базе этого метода систему стратегического управления «Хосин канри». К сожалению, большинство западных публикаций уделяют внимание лишь организационным компонентам методологии, игнорируя инструментарий управления сложностью. Частичным исключением служит переведенная на русский язык книга Т. Джексона, но и в ней инструменты описаны  достаточно поверхностно. Поскольку хосин канри была долгие годы неизвестна за пределами Японии, западные консультанты независимо открывали для себя варианты использования QFD в новых сферах. Так появились матричные средства разработки корпоративной стратегии, средства управления изменениями, средства организационного дизайна. Отдельное место занимает самая популярная на сегодняшний день концепция стратегического управления ССП (сбалансированная система показателей), разработанная в конце 1980-х гг. в Analog Devices под руководством тогдашнего вице-президента компании Артура Шнейдермана, но запатентованная под маркой BSC (Balanced Scorecard) совсем другими людьми. В самом этом факте нет ничего криминального и особо примечательного. Многие ученые и консультанты находят прототипы для своих концепций и методов в реальном бизнесе (тот же Ё. Акао служит блестящим примером). Это как раз их работа — обобщить передовой опыт, выделить наиболее существенные аспекты и предложить общественности готовый к внедрению управленческий инструмент. В случае с BSC мы имеем несколько иную картину. Дело в том, что Нортон и Каплан изначально недопоняли некоторые ключевые моменты построения системы стратегического управления и продолжают тиражировать это недопонимание по всему миру. Статья А. Шнейдермана «Как создать сбалансированную систему показателей» дает убедительные доказательства того, что залогом успешной разработки и внедрения ССП служат инструменты управления сложностью, полностью отсутствующие в изложении Нортона и Каплана. Кстати, похожая история наблюдается и с QFD. Профессора INSEAD Ч. Ким и Р. Моборн считаются гуру инновационного менеджмента благодаря своему бестселлеру «Стратегия голубого океана». На самом деле их концепция — всего лишь популяризация элементов японской методологии с опозданием почти на полвека. Еще один пример популяризации без ссылок на первоисточники —Питер Сенге, снискавший репутацию гуру системного анализа и отца идеи «обучающейся организации». В действительности его бестселлер «Пятая дисциплина» — пересказ идей Майкла Форрестера и Криса Аржириса, с отставанием в 30 и 20 лет соответственно. Некоторые исследователи открывали для себя управление сложностью с нуля, не будучи знакомыми с QFD и отпочковавшимися от нее инструментами. Примерами таких работ являются исследование социальных сетей и стратегическое управление ресурсами компании. В целом же накопленный опыт применения доказывает, что описываемый инструментарий обладает набором уникальных преимуществ:

  • помогает преодолеть естественные ограничения человеческого сознания в управлении сложными нелинейными системами;
  • снижает зависимость от человеческого фактора, не уменьшая при этом интеллектуальную активность сотрудников;
  • предоставляет богатые средства визуализации данных, их анализа и измерения;
  • сочетает, что бывает крайне редко, средства анализа со средствами разработки и внедрения;
  • не конфликтует с уже внедренными управленческими концепциями и системами (BSC, BPR,TQM, Lean и пр.), а, напротив, помогает их адаптации и развитию;
  • не загоняет пользователей в жесткие рамки стандартов, допуская почти неограниченную кастомизацию и тонкую настройку;
  • служит удобной и практичной оболочкой для управления корпоративными знаниями;
  • позволяет вскрывать истинные потребности любых стейкхолдеров (от потребителей до акционеров) и разрабатывать способы их максимального удовлетворения (от новых продуктов до корпоративной стратегии);
  • обеспечивает общий язык и прозрачный информационный обмен между разнородными подразделениями.

Исследования в области стратегии многочисленны и противоречивы, в них представлено большое количество конкурирующих концепций и подходов, то набирающих популярность, то теряющих ее.

Постоянное развитие и изменения, обусловленные появлением новых стратегических теорий, в определенной степени неизбежны ввиду сложности самой дисциплины «стратегия». Минцберг утверждал, что «в организации нет более требовательного к когнитивным способностям процесса, чем формулирование стратегии».

Приведем несколько определений, показывающих, насколько разнообразны точки зрения исследователей. Минцберг и соавторы  обозначили десять различных школ или подходов к процессу стратегического управления и сделали вывод, что представители каждой школы превозносят свой подход, считая его наилучшим, и преуменьшают значение всех остальных. Уиттингтон  обозначил четыре обобщенных подхода к стратегии, разместив их в поле двух координат: «результаты» и «процесс». Например, один из подходов ориентирован на максимизацию прибыли в качестве результата, а средством достижения его является обдуманный процесс. Этот подход назван классическим, он представлен работами таких корифеев, как Ансофф и Портер. Хэкс и Маджлуф разработали всестороннее определение стратегии, основанное на концепции стейкхолдеров.

По мнению Портера, долгие годы считающегося авторитетом в области стратегии, для создания результативной стратегии необходимо:

  • выявить уникальную и ценную позицию, включающую набор действий, отличных от действий конкурентов;
  • взвесить все компоненты этого набора по отношению к позиции конкурентов, чтобы определить, какие именно действия необходимо предпринять;
  • убедиться, что предпринимаемые стратегические действия соответствуют друг другу и создают заметное конкурентное преимущество для организации.

Все приведенные точки зрения определяют общие фундаментальные характеристики стратегии:

  • она исходит из долгосрочной перспективы;
  • она включает определение видения, миссии, целей и задач;
  • она предоставляет основу для выбора между вариантами (например, для определения направления действий, для распределения ресурсов);
  • она требует учета как внутренней, так и внешней среды;
  • она привлекает к участию всю организацию.

Что такое QFD? Каковы ее преимущества и как они сказываются на формулировании стратегии? Гуинта и Прейзлер утверждают: «Будучи превосходным инструментом для стратегического планирования, QFD упрощает стратегическое мышление с помощью структуры для прояснения и достижения целей. Для лица, принимающего решения, она помогает определить, что является важным, заменяя эмоциональное принятие решений логической системой». Природа стратегических решений отличается от принятия решений в процессе разработки продуктов, для которого и была первоначально предназначена QFD. Разница заключается в типах используемой информации, в категориях вовлеченных сотрудников, а также в потенциальном воздействии решений на результаты деятельности компании. Тем не менее есть и сходства. Они становятся очевидными, если рассматривать стратегию как «управленческий продукт».

Управленческий продукт — это то, что менеджмент организации создает и «продает» своим потребителям — заинтересованным сторонам (сотрудникам, акционерам и стратегическим партнерам). Если стратегия не удовлетворяет и не радует этих стейкхолдеров, они не станут ее покупать, и она не будет реализована.

Хосин канри — учитывает многие недостатки последней. Было предпринято много попыток адаптации хосин канри к западному мышлению и управленческим подходам. Среди известных модификаций — «развертывание политики» в AT&T, «управление по результатам» в Xerox, «развертывание задач» в Exxon Chemical, «управление политикой» в Florida Light & Power и «хоcин-планирование» в Hewlett-Packard. Из этих примеров можно сделать вывод о том, что сама по себе хосин канри — не столько инструмент стратегического планирования, сколько исполнительский инструмент для развертывания существующего стратегического плана по всей организации. Мазур и его коллеги, предоставившие очень подробное руководство по применению этой методологии, также писали, что она «…может не вполне подходить для всех горизонтов политики стратегического менеджмента (средне- и долгосрочного), но входит в число лучших подходов для годовых планов и краткосрочного стратегического управления».

Без соответствующего инструментария генерировать адекватные решения в противостоянии с все более сложным миром не возможно. Некоторые исследователи пропагандируют принцип причинной неопределенности (causalambiguity), т.е. опору на ситуацию, в которой менеджмент сам не может понять сложных источников конкурентного преимущества компании, не говоря уже о конкурентах. В качестве альтернативы предлагается все же более надежная платформа и уверенность в том, что знакомство с первой не только в Украине, но и в мире коллекцией прикладных инструментов управления сложностью принесет ощутимую пользу всем. Несомненная польза такой «операционной системы бизнеса» заключается в колоссальной экономии ресурсов на обучение персонала и снижении транзакционных издержек. Вместо использования десятков разрозненных и зачастую противоречащих друг другу инструментов сотрудникам достаточно овладеть единой методологией и начать, наконец, говорить на одном языке.

Общий вывод состоит в том, что при все убыстряющихся переменах и возрастающей глобальной конкуренции выживание компании зависит от того, насколько хорошо она себя позиционирует и как оптимизирует свои усилия. Стратегия, следовательно, важна, как никогда. Основываясь на применения стратегической QFD и хосин канри можно утверждать, что принципы, на которых базируются данные методологии, могут служить хорошими подходами ко всему стратегическому процессу, от формирования видения до его осуществления.

Другие статьи

Вторичная адаптация персонала

Если в период быстрого роста организации возникает необходимость в создании системы первичной адаптации персонала, поскольку линейные руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, то в период неопределенности более актуальной становится вторичная адаптация персонала. Вернее, должна становиться. Но этого не происходит.
Ольга СИДОР

Влияние корпоративной культуры на управление мотивацией

Система вознаграждений организации включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, а работодатель в состоянии или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в выполнение организацией ее миссии.
Ольга СИДОР

Пенсионные накопления и «совковая» психология

Когда создается относительно новый продукт для КУА (по месту работы), который считаешь нужным для людей в нашей стране и в котором сам участвуешь как рядовой вкладчик, возникает вопрос его продвижения.
Вячеслав Король, преподаватель Школы бизнеса КИБИТ о пенсионных программах в авторском блоге fundmarket.ua

Как рассчитать размер компенсации

Чтобы определить оптимальный размер компенсаций для сотрудников, чаще всего сравнивают фактические показатели со среднерыночными.
Ольга СИДОР

Мотивація персоналу: міняти не можна залишити

Незважаючи на безліч досліджень і статей, тисячі спеціалістів і експертів, що присвятили себе вивченню цього питання, тема мотивації персоналу залишається однією з найболючіших для сучасного бізнесу.
Ольга СИДОР

Лидер от Бога, или чему не учат руководителей?

Современных лидеров учат принимать только взвешенные и продуманные решения. Часто это становится для них ловушкой.
Ольга СИДОР,

Оценка кадрового потенциала

Основными ресурсами современного менеджера принято считать финансы, время и персонал.
Ольга СИДОР

Деловая игра «Торговая палата»

Исторически деловые игры то вызывают пристальный интерес, то почти игнорируются.
Ольга СИДОР

SoLoMo Манифест

Или все, что нужно знать маркетологам о сочетании социальных сетей, геолокаций и мобильных платформ (Social, Local, Mobile).
Перевод Школы бизнеса КИБИТ

Ученая степень или степень МВА?

Принимая решение о получении того или иного образования необходимо учесть наличие факторов, способных создать благоприятные условия для дальнейшего развития личности, бизнеса или профессиональных качеств и устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Ошибка в их оценке может стоить достаточно дорого.
Инна Коляденко

Собственный бизнес. Чем руководствоваться при выборе?

Этот вопрос с каждым годом для нас становиться все актуальнее. Мы чаще стали менять профессии, места работы. Альтернативных путей профессионального совершенствования у нового поколения менеджеров становится все больше.
Валериан Макацария

Бизнес. Стратегия. Как найти конкурентную идею?

Эта публикация посвящена вопросу поиска конкурентной идеи. Такой идеи, которая позволит выстроить вокруг себя уникальную стратегию для Вашей организации.
Валериан Макацария

Речевой ИНТЕЛЛЕКТ

Порою нам кажется бессмысленным тратить драгоценное время и деньги на то, чтобы научиться говорить на родном языке.
Ольга Габлюк

Сила первого впечатления

Можно до бесконечности изучать, тренировать приемы управления вниманием, техники манипуляций и т. д., но если не удалось произвести первое впечатление — все бесполезно.
Ольга Габлюк

Бизнес. Ваше ли это дело?

Это важный вопрос, на который отвечали ученики-выпускники одной школы, куда меня пригласили вести предмет «выбор профессии».
Макацария Валериан

Визначення національної економічної моделі України: порівняльний аналіз можливих альтернатив

Україна, так само, як і інші колоніальні республіки колишньої радянсько-російської імперії, у досить непростих умовах визначає мету та шляхи досягнення свого самостійного майбуття, виробляє параметри соціально-економічної й геополітичної моделі розвитку в ІІІ тисячолітті.
Олег Соскін

Фінансово-економічні ризики розвитку України в умовах сучасної кризи

Україна не стала на шлях трансформацій та радикальних реформ. Відсутність стратегії, спрямованої на здійснення послідовних ринкових перетворень, призводить до зниження ефективності державної економічної політики.
Олег Соскін

Становлення національної буржуазії та середнього класу в Україні

Розвиток держави та нації пов’язаний із формуванням національної буржуазії. Якщо етнос не усвідомлює необхідності створення умов для її становлення, тоді він ніколи не перетвориться на повноцінну націю, яка, своєю чергою, не зможе розбудувати ефективну, потужну, креативну державу.
Олег Соскін

Трансформація податкової системи в контексті формування сучасної економічної моделі України

У статті проаналізовано сучасний стан і вади податкової системи України, показано діалектику податкових змін у країні починаючи з 1992 року, визначено засади та напрями трансформації вітчизняної податкової системи з огляду на необхідність впровадження сучасної, конкурентоспроможної економічної моделі України.
Олег Соскін

Організаційна ефективність процесу злиття компаній

Останнє десятиліття ХХ століття характеризувалося суттєвим сплеском злиттів та поглинань. Так у 1999 році було оголошено більше 40 тисяч таких угод загальною вартістю 3,4 трлн.дол.США.
к.е.н. Докієнко Лариса

Типологія суспільств як предмет соціальної філософії

к.філос.н. Яковлева-Романенко Олена
Ожидайте...