Статьи

Організаційна ефективність процесу злиття компаній

к.е.н. Докієнко Лариса

Останнє десятиліття ХХ століття характеризувалося суттєвим сплеском злиттів та поглинань. Так у 1999 році було оголошено більше 40 тисяч таких угод загальною вартістю 3,4 трлн.дол. США. Безперечно, злиття та поглинання у таких масштабах призвело до суттєвих змін у різних галузях економіки та країнах і викликало велику зацікавленість серед науковців та практиків, які намагаються визначити доцільність та ефективність процесів злиття, а також виявити основні причини їх невдач.

Згідно з дослідженнями консалтингової фірми «МсKinsey», головними чинниками, які обумовлюють ефективність діяльності компаній та процесу їх злиття, є ставлення керівництва до інновацій, якості продукції та базових цінностей, що зазвичай задекларовані в основних положеннях корпоративної культури організації. Відповідно, проблема запровадження корпоративної культури у вітчизняних компаніях також набуває актуальності, особливо у процесі їх злиття.

Згідно існуючого досвіду злиттів компаній, можна зробити висновок, що основною причиною 80% невдалих злиттів була неможливість подолати протиріччя корпоративних культур. Тому, вирішення культурних та організаційних проблем набуває першочергового значення для будь-якої інтеграції бізнесу.

Процес злиття беззаперечно передбачає організаційне перетворення компаній, під яким маються на увазі кардинальні, радикальні зміни в їх структурі, культурі, світогляді та процесах всередині кожної з компаній. Трансформаційні перетворення компаній у процесі злиття означають, що плануються та здійснюються значні та далекоглядні зміни в корпоративній структурі та бізнес-процесах.

Щодо визначення типу організаційних перетворень, організації трансформаційного процесу в цілому та у процесі злиття компаній зокрема, існує значна кількість наукових та практичних розробок. Особливої уваги заслуговує програма перетворень компанії, запропонована Д.Коттером, яка буде справедливою і у процесі злиття компаній:

  1. Розуміння необхідності термінових змін.
  2. Формування керуючої групи (підбір групи, яка володіє достатньою силою, щоб здійснювати реформи, та організація цієї групи для спільної роботи у команді).
  3. Повна уява про майбутні реформи (створення ідеології реформ, розробка стратегії реалізації ідеології).
  4. Надання повноважень співробітникам для розробки нової ідеології (подолання основних перешкод, зміна систем та структур, які суперечать новій ідеології, мотивування новаторських ідей та пропозицій).
  5. Досягнення короткострокових цілей.
  6. Консолідація зусиль для здійснення глобальних змін.
  7. Введення нових методів роботи у щоденне використання.

Варто виділити наступні організаційні моменти, врахування та правильна організація яких дозволить успішно здійснювати процес злиття компаній.

По-перше, формування керуючої команди. В багатьох компаніях у топ-менеджерів немає єдиного погляду на принципи та підходи до побудови бізнесу, що може пояснюватися різним розумінням цілей компанії або відсутністю пріоритетів її розвитку. Як результат, значний період часу на прийняття рішень, незкоординованість дій, низька ефективність роботи.

Щоб вирішити дану проблему необхідно зрозуміти яких саме поглядів дотримуються різні топ-менеджери; активно спілкуватися з топ-менеджерами та налагодити взаємовідносини з ними; зобов’язати топ-менеджерів частіше зустрічатися зі співробітниками; за допомогою запрошених спеціалістів провести поглиблене інтерв’ю з метою з’ясування хто з менеджерів не приймає участі у створенні нової компанії, провести з ними відкритий діалог чи тренінг з метою залучення їх до процесу інтеграції; встановити систему контролю, що дозволить генеральному директору відстежувати процес створення та реалізації загальної позиції керівництва.

Для того, щоб бути ефективною, необхідно, щоб програма побудови керуючої команди співвідносилася з обов’язками учасників та всі члени команди визнавали її необхідність. Мета роботи такої керуючої команди — вирішення завдань, що стоять перед компаніями, які зливаються, відповідність робочої ситуації та підтримка ідеології компанії.

По-друге, структура організації, оскільки досить часто генеральні директори та їх підлеглі займаються вирішенням «не тих» питань, тобто замість того, щоб приймати необхідні для сьогодення рішення, вони розробляють організаційні моделі, які можуть виявитися в майбутньому не доцільними. І це тоді, як злиття надає можливість компанії спробувати нові підходи до структурування свого корпоративного центру та бізнес-підрозділів.

Генеральний директор повинен не описувати детально структуру організації, а розробити її основні принципи; визначити функції корпоративного центру та всіх підрозділів. Основними кроками мають бути: визначення структури керівництва, щоб топ-менеджери швидко могли взяти під особистий контроль самі важливі функції; рішучість дій і можливість почати все з нуля; вибір шляху, яким буде рухатися нова компанія та виділення певного проміжку часу на перетворення; визначення розміру майбутньої нової компанії.

По-третє, культура високої ефективності, оскільки формування у компанії корпоративної культури, яка б орієнтувала співробітників на підвищення продуктивності праці — одна з головних умов, від якої залежить успіх злиття. Корпоративна культура — це система уявлень, якої притримуються всі члени організації і яка відрізняє дану організацію від інших. В будь-якому випадку, незаперечними будуть наступні твердження: корпоративну культуру досить важко визначити, вона багатомірна з великою кількістю складових на різних рівнях, вона не дуже динамічна і може не піддаватися суттєвим змінами протягом тривалого проміжку часу, на створення чи зміну корпоративної культури необхідно здійснити суттєві витрати часу.

У процесі злиття компаній необхідно у короткостроковій перспективі виявити «культурні проблеми», пов’язані зі співробітниками, спілкуванням, структурними перетвореннями, пріоритетами у створенні вартості та зайнятися їх вирішенням.

У довгостроковій перспективі необхідно сформувати корпоративну культуру, при якій співробітники прагнули б ефективніше працювати та виконувати нові завдання, визначені у процесі злиття. Особливо важливо вирішувати питання корпоративної культури у випадку злиття компаній з різних країн чи галузей економіки.

Подолати культурні перешкоди можливо за умови використання наступних рекомендацій:

  1. Скласти своєрідну «культурну базу даних», вивчивши відмінності у корпоративних культурах компаній.
  2. Аналізувати ситуацію з врахуванням групових відмінностей.
  3. Сформувати стабільну керуючу команду, яка була б прихильником завдань та цінностей нової компанії.
  4. Розробити план формування нової об’єднаної корпоративної культури, задля чого варто:
    — переглянути основні методи управління на предмет їх відповідності завданням формування нової культури;
    — проводити ротацію членів команди, які здійснюють інтеграцію;
    — розміщувати співробітників з різних компаній у одному офісі;
    — розповсюджувати принципи нової культури в компанії;
    — постійно збирати фокус-групи;
    — постійно проводити опитування з метою контролю процесу культурних перетворень;
    — робити символічні дії, наприклад, ввести нову форму одягу, переобладнати офіс тощо;
    — виділити місце та час для спілкування співробітників і розповсюдження нової культури.

Крім цього, створюючи «нову» корпоративну культуру у процесі злиття компаній не варто забувати, що її сутність у будь-якій компанії відображають наступні основні характеристики, які обов’язково повинні бути проаналізовані та враховані: інновації та готовність до ризику; скрупульозність, орієнтація на кінцевий результат, орієнтація на людей, орієнтація на команди, агресивність та стабільність.

По-четверте, управління професійними співробітниками. Згідно досвіду проведення злиттів та поглинань, 75% топ-менеджерів звільняються з поглинутої компанії протягом трьох років: хтось йде відразу, хтось чекає стабілізації ситуації та оцінює свої шанси і вже потім приймає рішення. В будь-якому випадку, дану проблему потрібно вирішувати, а задля цього варто якомога раніше, ще на стадії проведення угоди, виявити самих талановитих і перспективних співробітників (це не обов’язково тільки топ-менеджери); реалізувати програму збереження працівників, наприклад, запровадити грошові виплати ключовим працівникам, які залишаються у компанії в період злиття; досить швидко провести всі кадрові призначення аби уникнути невизначеності у майбутньому у основних працівників.

Можна зробити загальний висновок: якщо основним мотивом злиття компаній є, зазвичай, отримання певної фінансової вигоди або синергетичного ефекту, то сам процес злиття, багато в чому, залежить від організаційних моментів: формування та ефективної роботи керуючої команди, побудови відповідної структури організації, формування відповідної корпоративної культури та ефективного управління професійними співробітниками.

Другие статьи

Вторичная адаптация персонала

Если в период быстрого роста организации возникает необходимость в создании системы первичной адаптации персонала, поскольку линейные руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, то в период неопределенности более актуальной становится вторичная адаптация персонала. Вернее, должна становиться. Но этого не происходит.
Ольга СИДОР

Влияние корпоративной культуры на управление мотивацией

Система вознаграждений организации включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать, а работодатель в состоянии или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в выполнение организацией ее миссии.
Ольга СИДОР

Пенсионные накопления и «совковая» психология

Когда создается относительно новый продукт для КУА (по месту работы), который считаешь нужным для людей в нашей стране и в котором сам участвуешь как рядовой вкладчик, возникает вопрос его продвижения.
Вячеслав Король, преподаватель Школы бизнеса КИБИТ о пенсионных программах в авторском блоге fundmarket.ua

Управление сложностью, как альтернативный подход к созданию стратегии и сбалансированной системы показателей

Властная вертикаль – тяжкое бремя любого руководителя. Менеджеры обычно трудятся честно и много, проблема не в них, а в громоздкой и дорогостоящей модели управления с ее переизбытком начальников.
Александр Мартынов

Как рассчитать размер компенсации

Чтобы определить оптимальный размер компенсаций для сотрудников, чаще всего сравнивают фактические показатели со среднерыночными.
Ольга СИДОР

Мотивація персоналу: міняти не можна залишити

Незважаючи на безліч досліджень і статей, тисячі спеціалістів і експертів, що присвятили себе вивченню цього питання, тема мотивації персоналу залишається однією з найболючіших для сучасного бізнесу.
Ольга СИДОР

Лидер от Бога, или чему не учат руководителей?

Современных лидеров учат принимать только взвешенные и продуманные решения. Часто это становится для них ловушкой.
Ольга СИДОР,

Оценка кадрового потенциала

Основными ресурсами современного менеджера принято считать финансы, время и персонал.
Ольга СИДОР

Деловая игра «Торговая палата»

Исторически деловые игры то вызывают пристальный интерес, то почти игнорируются.
Ольга СИДОР

SoLoMo Манифест

Или все, что нужно знать маркетологам о сочетании социальных сетей, геолокаций и мобильных платформ (Social, Local, Mobile).
Перевод Школы бизнеса КИБИТ

Ученая степень или степень МВА?

Принимая решение о получении того или иного образования необходимо учесть наличие факторов, способных создать благоприятные условия для дальнейшего развития личности, бизнеса или профессиональных качеств и устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Ошибка в их оценке может стоить достаточно дорого.
Инна Коляденко

Собственный бизнес. Чем руководствоваться при выборе?

Этот вопрос с каждым годом для нас становиться все актуальнее. Мы чаще стали менять профессии, места работы. Альтернативных путей профессионального совершенствования у нового поколения менеджеров становится все больше.
Валериан Макацария

Бизнес. Стратегия. Как найти конкурентную идею?

Эта публикация посвящена вопросу поиска конкурентной идеи. Такой идеи, которая позволит выстроить вокруг себя уникальную стратегию для Вашей организации.
Валериан Макацария

Речевой ИНТЕЛЛЕКТ

Порою нам кажется бессмысленным тратить драгоценное время и деньги на то, чтобы научиться говорить на родном языке.
Ольга Габлюк

Сила первого впечатления

Можно до бесконечности изучать, тренировать приемы управления вниманием, техники манипуляций и т. д., но если не удалось произвести первое впечатление — все бесполезно.
Ольга Габлюк

Бизнес. Ваше ли это дело?

Это важный вопрос, на который отвечали ученики-выпускники одной школы, куда меня пригласили вести предмет «выбор профессии».
Макацария Валериан

Визначення національної економічної моделі України: порівняльний аналіз можливих альтернатив

Україна, так само, як і інші колоніальні республіки колишньої радянсько-російської імперії, у досить непростих умовах визначає мету та шляхи досягнення свого самостійного майбуття, виробляє параметри соціально-економічної й геополітичної моделі розвитку в ІІІ тисячолітті.
Олег Соскін

Фінансово-економічні ризики розвитку України в умовах сучасної кризи

Україна не стала на шлях трансформацій та радикальних реформ. Відсутність стратегії, спрямованої на здійснення послідовних ринкових перетворень, призводить до зниження ефективності державної економічної політики.
Олег Соскін

Становлення національної буржуазії та середнього класу в Україні

Розвиток держави та нації пов’язаний із формуванням національної буржуазії. Якщо етнос не усвідомлює необхідності створення умов для її становлення, тоді він ніколи не перетвориться на повноцінну націю, яка, своєю чергою, не зможе розбудувати ефективну, потужну, креативну державу.
Олег Соскін

Трансформація податкової системи в контексті формування сучасної економічної моделі України

У статті проаналізовано сучасний стан і вади податкової системи України, показано діалектику податкових змін у країні починаючи з 1992 року, визначено засади та напрями трансформації вітчизняної податкової системи з огляду на необхідність впровадження сучасної, конкурентоспроможної економічної моделі України.
Олег Соскін

Типологія суспільств як предмет соціальної філософії

к.філос.н. Яковлева-Романенко Олена
Ожидайте...